Seçimler sonrasında muhalefet partilerinde ve özellikle CHP de “değişim” terimi sıkça kullanılıyor. Değişim için kampanyalar yürütülüyor, gösteriler yapılıyor, yazarlar makaleler kaleme alıyorlar.

Klasikleşmiş deyimi bir kez daha tekrar edelim: “Değişmeyen tek şey değişimdir.”

Kendisi gibi görünen varlıklar bile aslında sürekli değişim halinde. Ne güneş yerinde duruyor ne galaksiler ne de Dünya. Hiçbir şey bir an öncesi gibi değil. Bir saniye önceki vücudumuzla şu andaki vücudumuzun hücreleri aynı değil. Doğduğumuz ilk günden 80 yaşına kadar her gün bir fotoğraf çekersek, 29.200 fotoğraf eder. Yan yana duran iki fotoğraf benzer görünür. Birkaç yıllık aralıklardaki fotoğraflara bakınca değişimi fark ederiz.

Her yaratık, her an yeniden yaratıldığı halde, kâinat insanın gözüne sürekli gözüküyor.

Yaratılış sürekli ve canlı olduğu halde görünüş tedrici. Değişim, tedrici olduğu için, anında değil sonradan fark ediliyor.

Değişen dünyaya ve çevreye uyum sağlayamayanlar sönükleşmeye ve yok olmaya, değişime direnenler kaybetmeye mahkumlar.

Dinozor nedir?

Dinozor, boyu 20 metre kadar olabilen, ilk çağlarda yaşamış, değişen doğa koşullarına uyum sağlayamadığı için nesli tükenmiş, günümüze fosilleri kalmış bir hayvandır.

TDK’ne göre mecazi manada dinozor, “gelişmelere ayak uyduramamış, çağın gerisinde kalmış veya mevcut durumu korumak isteyen” kimsedir.

Kurumsal dinozor nedir?

Yukarıdaki tanımlardan hareketle, “kurumsal dinozor” terimiyle, kurumsallaşma sürecinde oldukça mesafe almış ancak değişim ve yenileşim konusunda esnekliğini kaybetmiş, donuklaşmış kurumları ifade etmek istiyoruz.

Örgütsel aktörlerin düşünce yapıları da kurumsallaşmış unsurlar tarafından şekillendirildiği için, kurumsallaşmış olan yapılarda değişiklik daha güçtür. Etkin aktörler kurumun ideal yapıya ulaştığını düşünürler. Bu sebeple yapı, süreç ya da uygulamaların uygunluğu ve doğruluğu sorgulanmaz, değiştirilmesi düşünülmez. Kurumsallaşmış unsurları değiştirmek isteyen aktörler bile, yenilikler üretmekte zorluk çekerler. Bu kurumlarda değişiklik talepleri daha çok alt kademedeki (mevcut sistemi kendileri için kusurlu gören) nispeten daha zayıf pozisyondaki kişilerden gelir. Bu talepler, kurumsallaşmış unsurlardan faydalanan egemen aktörlerin direnci ile karşılaşır. Değişim talebi yerleşik kurumsal yapıdan ne kadar farklı ise gösterilen direnç de o kadar artar (1).

Kurumsal işletmelerde yeniliğe karşı direniş sebepleri

Yenileşime ve değişime engel olan en önemli sebepleri şöyle özetleyebiliriz:

• Kurumun ve yöneticinin kendisini mükemmel görmesi.
• Bürokrasi ile bütünleşmiş (hastalık derecesinde) kırtasiyecilik, statükoculuk.
• Psikolojik direnç: İnsan doğal olarak karşı koyma eğilimindedir. Çünkü her yeni usul, eski usul, yöntem ve alışkanlıklara karşı olarak geliştirilir. Eski usulle bütünleşmiş insanlar değişimi zor kabullenirler. Getirilen yeniliğin kişilerin iş güvenliğini ortadan kaldıracağı, işlerine son verileceği veya en azından mevkiini, prestijini, yetkilerini kaybedeceği, yetenek ve hünerlerinin gölgeleneceği duyguları insanları etkiler. Direncin şiddeti ve şekli kişiden kişiye farklılık gösterir.

Öneriler

Kurumsal şirketlerin dinozorlaşmasını önleyecek bazı öneriler:

• Kurumsallaşmaya bakış açımızı değiştirelim: Hiçbir kurum veya kişi mükemmel değildir. Her zaman daha iyisine ulaşmak mümkündür. Ne kadar kurumsallaşmış olursak olalım, bulunduğumuz halden daha iyisinin olabileceğini kabul edelim.
• Değişim ve yenileşim hedeflerini de içeren 10 yıllık stratejik hedefler belirleyelim. Stratejik plan ve hedefleri her yıl gözden geçirelim.
• Yönetim kurulundaki bağımsız üyelerin sayısını ve etkisini arttıralım: Göstermelik değil, gerçekten bağımsız ehliyetli üyeler atayalım. Bağımsız üyeleri belirli aralıklarla değiştirelim.
• Yönetim kurulu yıllık faaliyet raporunda değişim ve yenileşim faaliyetlerine özel yer verelim.
• Yönetim kurulunun ve üst yönetimin performans değerlemesinde, değişim ve yenileşim faaliyetlerine de yer verelim.
• Bağımsız dış denetimi etkin kullanalım: Faaliyetlerimizi noter gibi tasdik edecek değil, gerçekten bağımsız denetim yaparak bize katma değer sağlayacak denetim hizmeti alalım. Denetim şirketini en geç beş yılda bir değiştirelim.
• İç denetim faaliyetlerinin bağımsızlığını ve objektifliğini güvence altına alalım. Denetim raporlarına değer verelim. Her yıl değişim ve yenileşim faaliyetleriyle ilgili iç denetim raporu alalım.
• En geç beş yılda bir, iç kontrol ve iç denetim faaliyetlerinin kontrolü için bağımsız dış denetim hizmeti alalım.
• Değişim ve yenileşim taleplerini ve sonuçlarını kayda alalım, takip edelim ve düzenli rapor alalım.
• Değişimlerde “Duraklı Denge” (kültürel terminolojimizdeki “tedrici” değişim) Modelini (Punctuated Equilibrium Model) benimseyelim. Bu modelde örgüt gelişiminin sürekli ve uzun vadeli olması için “Dönüşüm (transformasyon) aşamaları” bulunur. Her bir aşamanın arasında, “istikrar veya huzur adacıkları” olarak adlandırılabilecek konsolidasyon noktaları mevcuttur (2).

…

“Ailede birlik işletmede süreklilik için kurumsallaşma” ihtiyacını sık sık tekrarlıyoruz. Bu talebimizi seslendirirken, kurumsal kibir hastalığına tutularak dinozorlaşan işletmeleri değil, sağlıklı yöntemlerle kendisini sürekli yenileyen kurumları kast ediyoruz. Dinozorlaşan kurumlar ailede birliği de işletmede sürekliliği de sağlayamazlar.

Bazı kaynaklar

(1)Yıldırım, Özlem Öktem (2010), Kurumsal Baskılar ve Aile Kontrolündeki Şirket Gruplarına Bağlı Şirketlerin Yönetim Kurulu Kompozisyonlarındaki Değişim, Kültür Üniversitesi 4. Aile İşletmeleri Kongresi, s 257.

2)Uslu, 2012: 124. Uslu, Y.D. (2012), İnovatif Kültürün Oluşturulmasında Personel Yeterliliğinin Önemi, Celal Bayar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2.sayı