KÜÇÜK BİR ŞİRKETİN KÜRESEL BAŞARI ÖYKÜSÜ

Uluslararası şirketlerin genellikle çok büyük olduğu düşünülür. Oysa küçük olduğu halde uluslararası faaliyet gösteren pek çok şirket vardır.

Bunlardan biri de İsviçre’de yerleşik Urania A.G.’dir.

Urania A.G. banka kredilerini ödeyemediği için büyük sıkıntı içindeydi.

Banka, kredilerinin bir kısmına karşılık olarak şirketin %35 hissesini almıştı.

Şirketin içinde bulunduğu durum tasfiye sürecini gerektiriyordu. Ancak şirketin kapatılması faaliyet gösterdiği kırsal kesim Glarus’ta önemli bir işsizlik sorunu oluşturacağından banka tasfiye sürecini başlatmak istemiyordu.

Banka, ekonomistlerinden Christian’ı şirketin durumunu incelemek üzere görevlendirdi.

Christian, Glarus’a giderek şirketi incelemeye aldı.

Şirket demiryolu sektörüne vites kutusu ve dişililer imal ediyordu.

Fakat üretim ekipmanları günün teknolojisinin gerisinde kalmıştı. Buna karşılık eski ekipmanları kullanan müşteriler için halen iş yapma kapasitesini muhafaza ediyordu. Şirketin küresel bazda çok güçlü bir servis ağı vardı. Mesela, Japonya’da 28 eğitilmiş bakım ekibiyle 12 müşteriye hizmet veriyordu.

Şirket yeni patent almakla uğraşmıyor mevcut ürün ve üretimle yetiniyordu.

Christian, bu şirketin farklı bir yönetim yaklaşımıyla ayağa kalkarak atak yapabileceğini düşündü. Bankayla yaptığı müzakereler sonunda şirketin tüm hisselerini satın aldı.

20 yıl sonra Urania, küresel bazda en kârlı küçük şirketlerden biri haline geldi. Urania’da 900 kişi çalışıyordu. Urania, kablolu araçlar, kayak tesisleri, maden ocakları gibi sektörlerde hassas vitesler alanında uzmanlaştı. Otuza yakın ülkede üretim faaliyeti gösteriyordu. Ürünlerin çok az bir kısmını kendisi üretiyor, patenti şirkete ait olan diğer ürünleri diğer şirketlere yaptırıyordu. Şirket servis ve dizayn-patent işlerine odaklandı. Servis ve parça satış gelirleriyle oldukça yüksek kârlar elde ediyordu.

Christian başarısını soranlara şunu söylüyordu:

“Ben sadece açık ve bilinen şeyleri yaptım, yönetim kitaplarında bulunan şeyleri.”

…

Christian, kendi ifadesiyle, “açık ve bilinen şeyleri” yaparak başarılı olmuştu. Yönetim kitaplarında sıkça bahsedilen durum (SWOTH) analizi yapmıştı. Zayıf yönleri ve güçlü yönleri tespit etmiş, zayıflıkları giderici önlemler almıştı. Aynı şekilde, güçlü yönlerini geliştirici alanlara ve fırsatlara odaklanmıştı:

• Şirketin üretim ekipmanları günün gerisinde kalmıştı. Christian, çok büyük yatırımlar yaparak ekipmanları yenilemek yerine patenti kendisine ait ürünleri diğer şirketlere yaptırdı.
• Şirket yeni patent almıyor, mevcut ürünlerle yetiniyordu. Christian patent-dizayn işlerine odaklandı. Geliştirdiği patentleri, yeni yatırımlar yapmadan, dışarda yaptırıyordu.
• Şirketin çok güçlü bir servis ağı vardı ve servis hizmeti kârlıydı. Bu sebeple servis hizmetine ağırlık verdi.

DAHA ÇALIŞKAN BİR MÜDÜR OLSA!?

Bir makarna fabrikası açılır ve şirket başarılı olur. Kârlar devamlı artar. Müdür arada fabrikaya iner, işçilerle sohbet eder ve odasına gelir, daha çok odasında otururdu. Başkan, müdürün az hareketli olmasından şikayetçiydi. “İyi para kazanıyoruz bir de çok hareketli, çalışkan müdür olsa daha çok kazanırız” diye düşünüyordu.

Nihayet, çok hareketli ve çalışkan olduğunu düşündüğü yeni bir müdür aldı. Yeni müdür hiç yerinde durmuyordu. Odasına bile gitmiyor, geç saatlere kadar çalışıyordu. İşçilerle birlikte un taşıyor, kamyonlarla ilgileniyor, tamirat yapıyordu. Patron müdürün çalışkanlığından memnundu. Ancak şirket kâr etmiyordu!

Eski müdüre giderek durumu görüştüler. Eski müdür kendi yönetiminde ne yaptığını anlattı:

“Gün boyunca odamdan bacayı izlerdim. Duman azalınca sorun olduğunu anlar ve sorunla ilgilenirdim. Diğer zamanlarda da işin geleceğini düşünüp planlar yapardım.”

…

Eski müdür aslında yapması gereken önemli işleri yapıyordu. İşleri planlıyor, tevzi ediyor, kontrol ediyor ve kontrol sonuçlarına göre gerekli olan önlemleri alıyordu. Yeni müdür ise, planlama ve kontrol sorumluluğunu yerine getirmek yerine, diğer çalışanların yapmaları gereken işleri yapıyordu. Özetle eski müdür yöneticilik yapıyor, yeni müdür ise diğer çalışanlarla birlikte çalışıyordu. Aslında çalışanların motivasyonu açısından ikinci müdürün yaptığı da yanlış değildi. Ancak, bunun ölçüsünü bilip asli görevlerini ihmal etmemeliydi.

BAŞARI İÇİN YÖNETİCİDEN NE BEKLENİR?

Christian’ın söylediği gibi, başarı için, yöneticiden sihirli formüller bulması beklenmez. Yönetim kitaplarında yazılı, herkesin bildiği kuralların uygulanması yeterlidir.

Bazı sıra dışı liderler gerçekten sihirli dokunuşa benzer dokunuşlarla büyük başarılar kazanabilirler. Ancak bunlar istisnadır ve istisnalar genel uygulamalar için emsal oluşturmazlar.

…

Yönetici işlerin planlanmasından, organize edilmesinden, işlerin tevzi edilip yürütülmesinden, kontrol edilmesinden ve eşgüdümün sağlanmasından sorumludur.

İşletmenin büyüklüğüne göre farklılık göstermekle birlikte yönetici kişi işlerin bizzat yapılmasından değil, yaptırılmasından sorumludur.

Motivasyon açısından personelle yakın ilişkide bulunmak faydalı olsa da asli sorumluluk ihmal edilmemelidir.

İşleri bizzat yaparak asli sorumluluğunu ihmal edenler yöneticiliği hakkıyla yapamaz. İşverenlerin de bu gerçeği kabullenip yöneticilerden beklentilerini gerçekçi bir şekilde belirlemeleri gerekir. Yöneticiden yöneticilik yerine işleri bizzat yapmalarını bekleyenler, işleri daha pahalıya mal ettikleri gibi, asıl hedeflerinden de uzaklaşırlar.