Şirket sahipleri, yöneticiler ve çalışanlar, iç içe geçen ve süreklilik arz eden krizler dünyasında her gün daha da artan bir korku ve güven krizi yaşıyorlar. Bu ortam organizasyonları daha kırılgan ve daha az dirençli hale getiriyor.

Deloitte’un ve PwC’un raporlarına göre; liderlerin yüzde 75’i sektörlerindeki değişikliklere hazır olmadıklarını, çalışanların yüzde 62’si iş dünyasının geleceği ve yeni nesillere etkileri konusunda endişeli olduklarını ifade ediyorlar (1).

Şirketler kısa dönemli sorunlara odaklanıyor, günü kurtarmaya çalışıyorlar. Bugünü kurtardığı düşünülen kimi kararlar şirketlerin geleceğini etkiliyor, kuluçkaya yatan sorunlar geleceği tehdit ediyor.

GELECEK PLANLAMASI VE STRATEJİK YÖNETİM

Bazı uzmanlar, organizasyonel fütüristlerin rol almasıyla mevcut ve potansiyel krizlerin daha kolay aşılabileceğini, hatta krizlerin fırsata dönüşebileceğini düşünüyorlar.

Gelecek planlaması, “fütürizm” gündemimize girmeden, “stratejik yönetim” yaklaşımının ilgi alanına giriyordu. Uzmanlar fütüristlerin ve stratejistlerin birlikte çalışmasını öneriyorlar. Fütürizm ve stratejik yönetim yaklaşımlarının detaylarını ve farklılıklarını yönetim uzmanları tartışmaya devam ediyorlar. Yazımızın konusu “gelecek planlaması” olduğu için, tanım farklılıklarını dikkate almadan, gelecek planlamasının nasıl yapılacağına ilişkin görüşlere yer vermeye çalışacağız.

UZGÖRÜ

Uzgörü, “uzak bir doğruyu ve gerçeği önceden görebilme becerisi” olarak tanımlanabilir.

Uzgörü çalışmalarının kullandığı iki önemli teknik “sinyal algılama” ve “senaryo” çalışmalarıdır (1).

Güçlü uzgörü yeteneğine sahip işletmeler:

Zorluklara, piyasa dinamiklerine daha kolay ve daha çabuk uyum sağlarlar.

Eğilimleri ve zayıf sinyalleri belirleyerek yeniliği teşvik ederler.

Forbes 2000 listesinde yer alan 130’dan fazla çok uluslu şirket, değişime uyum sağlama ve uzun vadeli stratejik planlama becerileri, kârlılık ve piyasa değerlerine göre yedi yıl süreyle analiz edildi. Stratejik uzgörüsü güçlü olan şirketlerin kârlılıkta yüzde 33, piyasa değerinde yüzde 200 artış sağladıkları tespit edildi. Stratejik uzgörüsü düşük olan şirketlerin kârlılıkta yüzde 44, piyasa değerinde yüzde 108 kayıplar yaşadıkları görüldü.

GELECEK PLANLAMASININ ADIMLARI

Başarılı bir gelecek planlaması veya stratejik planlama sürecini, süreç adımları üzerinden ele almaya çalışacağız (1, 2).

Korkusuz, girişimci, gelişimci organizasyon kültürü oluşturmak: İlk adım, psikolojik güvenliğin sağlanarak korkusuz organizasyon kültürünün inşa edilmesidir. Korkusuz organizasyon kültürü, liderlik becerilerini ve organizasyonel dayanıklılığı artırır.

Açık iletişim, geri bildirimler, şeffaflık, risk almayı teşvik etmek, katılımcılık korkusuzluk kültürünün oluşturulmasında önemli faktörler…

Katılımcılık sadece yönetim kurulu ve üst yönetimi değil, bütün yöneticileri, çalışanları, müşterileri ve tedarikçileri kapsamalıdır.

Bu süreçte uzun vadeli düşünme, sinyal algılama, trend analizi becerilerinin geliştirilmesine önem verilmelidir.

İki konuda mümkün olduğunca ortak bilinç sağlanmalıdır: Belirsizlikler bir kayıp kaynağı değil yeni ihtimallere açılan kapılardır. İkinci olarak, geçmiş başarılarımızla veya başarısızlıklarımızla bir bütün olarak kendimizi tanımalıyız. Başarıların da başarısızlıkların da bize verdiği dersler vardır. Kendini tanımayan geleceğine yöne veremez (3).

Çalışma, proje grubu oluşturmak: Katılımcı ve farklı görüşlerin özgürce temsil edileceği bir proje grubu oluşturulmalıdır.

Gruba doğru kişiler davet edilmelidir.

En acemi katılımcıların bile herhangi bir tereddüt yaşamadan görüşlerini ifade edebilecekleri bir ortam temel koşullardan biridir.

Bu aşamada, şirket dışından gruba alınacak bir uzman danışman katalizör görevi üstlenebilir.

Mevcut durum, iç ve dış çevre analizi: İşletme içi, sektörel çevre, ekonomik çevre, hukuki çevre, politik çevre ile ilgili güçlü ve zayıf yönler, riskler, potansiyel tehditler ve fırsatlar analiz edilir. Trend analizleri ile pazarın geleceğine ilişkin öngörüler belirlenir.

Şirketin geçmişindeki kompleks durumları kabul ettiğinizde ve birbiriyle çelişki teşkil eden temalar üzerine kafa yorduğunuzda; daha incelikli fikirler üretebilir, işinizi ileriye götürecek fırsatları, ilkeleri ve değerleri keşfedebilirsiniz (4).

Senaryo çalışmaları: İki farklı senaryo grubundan bahsedilebilir: Geçişteki ve günümüzdeki olaylardan hareketle oluşabilecek gelecek senaryolar ve geçmiş (veya mevcut) koşullardan bağımsız olarak yaşanabilecek olaylar.

İlkinde mevcut sinyallerden ve geçmiş verilerden hareketle senaryolar kurgulanırken ikincisinde geriye dönüp geleceğe dair ipuçları aramanın anlamı olmaz (4).

Belirsizlik dönemlerinde deneyimin sınırlarına dayanırız ve muhakeme için başka yerlere bakmamız gerekir. Bu durumda mümkün ama birbirinden farklı gelecekler hayal edilir. Hayal edilen gelecekte sanal olarak yaşanarak değerlendirmeler yapılır.

Senaryolarda dikkate alınacak süre asgari 10 yıl olmalıdır. Bu konuda 150 yıllık senaryolar üzerinde çalışan kuruluşlar olduğuna işaret etmekle yetinelim.

Farklı grupların farklı senaryoları ortak bir platformda karşılaştırılır ve tartışılır.

Senaryo çalışmalarının bir çıktısı olarak ana temalar ve muhtelif gelecek hipotezleri geliştirilir.

Misyon ve vizyon beyanları: Analiz ve senaryo çalışmalarından sonra kurumun misyon ve vizyon beyanları yeniden gözden geçirilir. Gerekli revizyonlar yapılır.

Hedeflerin ve stratejilerin belirlenmesi: Misyon ve vizyonla uyumlu, uzun, orta ve kısa vadeli, ölçülebilir hedefler belirlenir. Hedefler ve stratejiler belirlenirken senaryolar da dikkate alınır.

Farklı fırsatların yakalanması için, geleceğin sadece öngörülmesi ve hayal edilmesiyle yetinilmemeli, aynı zamanda arzu edilen gelecek seçilmeli ve inşa edilmelidir.

Uygulama: Planlar uygulanmak üzere hazırlanır. Uygulanamayan mükemmel planlar doküman olarak kalmaya mahkumdur. Bu sebeple uygulanabilir planlama amaçlanmalıdır. Uygulama kolaylığı sağlanması için, küçük adımlarla ve denemelerle yol alınmalıdır.

İnsanların deney yapmasını engelleyen değil destekleyen organizasyonel yapılar oluşturulmalıdır. Bu çerçevede, insanlar, kendi zekalarını kullanmaları, kısa döngüler içinde deney yapıp yön belirlemeleri ve eyleme geçmeleri için yetkilendirilmelidir (3).

Kontrol ve düzeltmeler: Hiçbir plan veya strateji mükemmel değildir. Yapılacak kontrollerde aksayan yönler tespit edilerek gerekli revizyonlar yapılmalıdır.

…

Sık sık Kur’an okuyan ama anlamını bilmeyen, yorumlamayan Müslüman’ların Hz. Yusuf’un on dört yıllık gelecek planlamasından bihaber olması çok ciddi bir çelişkidir. Günlük yaşamında ve her yıl, ne zaman neler yapması gerektiği Kur’an ayetleri ile sabit olan insanların planlama bilincinden bu denli uzak kalması çok üzücü. Halka dinini telkin edecek olan ulemanın, Diyanet’in ve din görevlilerinin planlama bilinçsizliği ise daha da üzücü. Umarım, gelmekte olan Ramazan münasebeti ile dinimizi yeniden keşfeder ve planlamanın önemini idrak ederiz.

(1) Dr. Hale Cide Demir. Organizasyonların bağışıklık sistemini fütürizmle güçlendirmek. HBR Türkiye. Ocak-Şubat 2025.

(2) Tompson, A.ve Strickland, A.J. (1996), Strategic Management, Richard D.Irwin.

(3) Nathan Furr. Belirsizlik çağında strateji. HBR Türkiye. 29.06.2022.

(4) Ranjay Gulati. Geleceği görmek için geçmişe bakın. HBR Türkiye. Aralık 2022.