"Okumayan için hiçbir kitap yazılmamış, dinlemeyen için hiçbir söz söylenmemiştir" dediği rivayet ediliyor Şems-i Tebrizi’nin.
İletişimin en büyük adımı dinlemektir. Telaşsızca dinlemek…
Kim olursa olsun herkesin bir hikayesi vardır mutlaka. Bu özgün hikayelerden kendimizi mahrum etmek akıllı insanların yapacağı iş değil herhalde.
Dinlerken yaptığımız en büyük hata ise anlamak için değil, cevap vermek için dinliyor olmamız. Böyle yaptığımızda anlatılanların içindeki doğrulara ve güzelliklere değil, kusurlara kabartırız kulaklarımızı.
Hakkıyla dinlemek gönül bağlarımızı güçlendirdiği gibi, düşünme melekemizi de geliştirir. Dinlemez ve hep biz konuşursak zamanla düşünme melekemiz de zayıflar.
Sık sık söylenen ve hepimizin bildiği bir soruyu tekrar soralım:
Neden dilimiz bir adetken kulağımız iki adet?
Hepimizin ortak cevabı: Daha çok dinleyip daha az konuşmak için…
Amgen’in CEO’su Kevin Sharer’ın dinleme deneyimi
Dinlemek yaşamın her alanında önemli olduğu gibi iş yaşamında da olukça önemlidir.
Dünyanın önde gelen biyoteknoloji şirketlerinden Amgen’de CEO’luk yapan, Harvard Business School’da “strateji ve yönetim profesörü” Kevin Sharer dinlemenin önemini bizzat yaşayarak aydınlananlardan biri[i].
Kevin’in meslektaşları kendilerine güveniyorlardı. Komuta-kontrol tarzı bir liderlik yöntemi kullanıyorlardı ve çalışanlarından beklentileri netti. Kevin, kariyer basamaklarında hızla yükselmesine yardımcı olan bu yöntemi doğal olarak benimsemişti. O zamanları, şöyle hatırlıyor: “Yaklaşımım şuydu: Odadaki en zeki kişi benim. Sadece burada, ilk beş dakika içinde bunu kanıtlamalıyım. İnsanların sözünü keserek bana ne söylemeleri gerektiğini dayatırdım. Bu sayede gerçekten önemli şeyler hakkında konuşabilmemiz için vakit kalırdı, yani bana göre önemli olan şeyler. İstediğim oldu. Yaptıklarım işe yaradı.”
Her iş yolunda giderken, bir kriz çıktı. Amgen’in kârının üçte birini oluşturan ve neredeyse hiç yan etkisi olmadığına inanılan Epogen adlı kırmızı kan hücresi uyarıcısının yüksek dozlarda alındığında hastalar için kalp problemleri riski oluşturduğuna yönelik araştırmalar ortaya çıktı.
Kâr gittikçe azalırken Kevin, şirket tarihindeki ilk toplu işten çıkarma emrini vermek zorunda kaldı ve personel sayısı yüzde 14 azaltıldı. Kevin, yüksek özgüveniyle ve öfkeyle bu fiyaskodan diğer yöneticileri sorumlu tuttu. O dönemi, “Tamamen inkâr içindeydim” diyerek hatırlıyor.
Kevin yaşadığı olayı sakin bir ortamda yeniden sorgulayarak bir aydınlanma yaşadı. Çok kötü bir dinleyici olduğunu ve bu sebeple hata yaptığını idrak etti.
Kevin, liderler için dinleme sanatının iki temel bileşeni olduğunu fark etti: Biri, sadece anlamak için, dikkat dağıtmadan ve yargılamadan dinlemeyi içeriyordu. Diğeri, dinlemeyi yalnızca aktif hale getirmekle kalmayıp aynı zamanda tarafları aşırı dikkatli duruma getiren sistemler ve süreçler oluşturmayı kapsıyordu.
600 CEO ile yapılan dinleme analizleri
Kevin ve ExCo Group Başkanı, yazar Adam Byrant[ii], birlikte 600’den fazla CEO ve farklı görevlerdeki liderle detaylı görüşmeler gerçekleştirdi. Bu görüşmeler sırasında işlerini nasıl iyi yapacakları konusunda öğrendikleri en önemli dersleri paylaşmaları için onları zorladılar.
Bir tasarım şirketi olan IDEO’nun yönetim kurulu başkanı ve 19 yıllık CEO’su Tim Brown, “Şirket içinde en iyi fikirlerin nereden geleceğini bilemiyorsunuz” diyor. “Öyleyse, iyi fikirler geldiğinde onları tanımak ve ortaya çıktıklarında fark etmek konusunda iyi bir iş çıkarmalısınız. İnsanların şirket içindeki konumlarının, fikirlerinin ne kadar değerli olduğunu belirlemesine izin vermeyin.”
Thomas Gryta ve Ted Mann, Lights Out: Pride, Delusion and the Fall of General Electric isimli kitaplarında, GE’nin eski CEO’sunun büyüme hedefleri konusunda endişesi olan astlarına nasıl tepki verdiğini anlatıyor. CEO’nun ekibine “Büyümeyi yeterince istemiyorsunuz” dediği belirtiliyor. Bu tutum sebebiyle, çalışanlar her şeyin yolunda gittiğini gösteren bir resim çiziyorlar ve problemler hakkında konuşmaktan kaçınıyorlar.
Öyleyse liderler kendilerini hapsettikleri bu baloncuğun içinden nasıl çıkabilirler? Bunun için önerilenler:
Kör noktalara karşı korunun. Ernst & Young’ın ABD ülke sorumlusu ve yönetici ortağı Kelly Grier, ekibindeki insanlara kendisini bilgilendirmeleri gerektiğini söyleme alışkanlığı edinmiş. Grier’e göre, “İnsanların lider olarak size karşı gelme konusunda özgür hissettikleri bir kültür veya ortam yaratmadıysanız, çok tehlikeli bir yerdesiniz çünkü kör noktalarınız olacak.”
Hiyerarşik yapıyı yeni fikirlerin veya şikayetlerin iletilmesine engel olmaktan çıkarın. Hiyerarşiyi ihlal etmekle etkin iletişim arasında fark oluşturun.
Kötü haberlerin paylaşılmasına izin verin. Çoğu zaman insanlar size büyük resmi göstermezler çünkü duymak istemediğiniz şeyleri size söylemekten çekinirler. Kötü haberleri sizinle paylaşmaları konusunda onları rahat hissettirmelisiniz.
Erken uyarı sistemi oluşturun. Kötü haberleri duymaktan veya paylaşmaktan korkmayan bir ekip ve şirket oluşturursanız, o zaman bir erken uyarı sistemi oluşturabilirsiniz.
Yargılamadan veya belirli bir gündem olmadan dinleyin.
Aktif olarak sahada görünün. Ofiste dolaşmaya, üretim tesislerini ve mağazaları gezmeye, buluşmalar düzenlemeye ve çeşitli departmanlardan ve kademelerden çalışanlarla görüşmeye de zaman ve enerji harcayın.
Dinleme ekosistemi kurun. Kevin’ın Amgen’de sonraki yıllarında yaptığı buydu. Rakipleriyle ilgili haberler hakkında ekibinden üç aylık bir rapor alacaktı. Bir sonraki etapta Amgen’in muhtemel zorlukların üstesinden gelmek için nasıl hazırlanması gerektiği konusunda sorular sormaya başladı. En önemlisi, insan kaynakları müdüründen kendi performansı hakkında ne düşündükleri konusunda yönetici ekibine düzenli olarak anket yapmasını istedi.
…
Dinlemenin ilmini ve analizini yapan uzmanların görüşlerinden istifade ederek, hakkıyla dinleyenlerden ve anlayanlardan olmamız dileğiyle.
Merak edenler için: Etkin iletişim süreci
[i] Adam Bryant, Kevin Sharer (HBR Türkiye 2021 04). Gerçekten dinliyor muyuz?
[ii] Adam Bryant, Kevin Sharer (HBR Türkiye 2021 04). Gerçekten dinliyor muyuz?
