Şirketler finansal sıkıntılarla karşılaşınca, ilk akla gelen önlem maliyetlerin azaltılmasıdır. Maliyet azaltma gündeme gelince ilk akla gelen uygulamalar ise personel çıkartma ve tedarikçi ödemelerinin durdurulmasıdır.
Acil durumlarda genellikle telaşla karar verilir. Telaşla verilen kararların bir kısmı daha sonra pişmanlık getirse de zamanı geri alma imkânı yoktur.
Bu sebeple, karar verilirken acele edilmeli ancak telaşa düşmeden teenni ile hareket edilmeli, kararların doğuracağı sonuçlar çok yönlü olarak analiz edilmelidir.
Harcama kalemlerinin her biri değerli bir yatırım olarak dikkate alınmalı, harcamayı artırma, azaltma veya sürdürme kararının gelecekte hangi sonuçlara yol açabileceği değerlendirilmelidir.
Küresel eğilim ve uygulamalar (1)
PwC’nin 2022 Kasım ayında yaptığı anketten üst düzey yöneticilerin %42’sinin 2023’te maliyet düşürmeye öncelik verecekleri anlaşıldı. Beklendiği gibi de oldu. Yılın ilk yarısında işten çıkarma dalgaları görüldü.
Maliyet düşürme uygulamalarının etkilerinin analizi için, dünyanın en büyük 1.500 şirketinin 2015-2021 yılı finansal verileri incelendi.
2015-2018 döneminde maliyet düşürme yoluyla kar marjlarını artıran, farklı coğrafyalardan, farklı ülkelerden ve farklı sektörlerden, 201 şirket belirlendi. Bu şirketlerin 2008-2021 dönemi karlılık oranlarına bakıldı.
Şirketlerin 125’inin (yüzde 62’si) piyasanın altında gelir artışı ve karlılık sağladığı görüldü. Bu şirketlerin gelirleri yüzde 0,6, FAVÖK’leri (faiz ve vergi öncesi kar) yüzde 8,3 düşmüştü.
Buna karşılık 76 şirket (201 şirketin yüzde 38’i) üç yıllık dönemde daha fazla gelir ve karlılık artışı elde ettiler. Gelirleri yüzde 16,8, FAVÖK’leri yüzde 6,8 arttı.
Görüldüğü gibi, maliyet düşürme çalışmaları küresel çapta gündemini korurken, dikkatli uygulama yapan şirketler başarılı sonuçlar alıyor, hatalı uygulama yapanlar zararlı çıkıyorlar.
Türkiye’den başarılı bir örnek
Kırk milyon dolar borçla devraldıkları iflas sürecindeki Funica Holding’i hangi uygulamalarla krizden çıkardıklarını Holding Başkanı Civan Özkesen şöyle özetliyor (2):
Öncelikle zarar eden bölümler kapatılarak, en karlı oldukları alanlarda dikey büyüme modeline geçtiler.
Personel ödemelerine birinci önceliği verdiler.
“Dünya ne kadar dijitalleşirse dijitalleşsin iş insanda bitiyor, en önemli şey insan. Her sektörde her zamanda dolayısıyla siz eğer çalışanlarınıza parasını vermezseniz maaşınızı geciktirir iseniz ya da onların ödemelerini haklarını sonuna atarsanız bu sefer doğru insan kaynağı bir sizle çalışmak istemez iki o borcu ödeyecek üretimi yapamazsınız.”
İkinci önceliği tedarikçi ödemelerine verdiler.
“Evet bir fabrika insan var hammadde ihtiyacınız var sonuçta hammadde olmadan üretim yapamazsınız o da aslında cari ödeme. Günün sonunda siz piyasaya ödeme yapmazsanız bu sefer size piyasa mal vermez verirse de peşin verir nakit akışınız bozulur ya da yüksek zamlı verir, pahalıya alırsınız…O yüzden de ikinci kısma piyasa ödemelerinin koyduk.”
“5 yıllık serüvende ilk 2 sene banka ve devlete hiç ödeme yapmayıp piyasa ve çalışanların borcunu temizledik ve oradan aldığımız güvenle de sonra devlet ödemeleri ondan sonra banka ödemeleri” yapıldı.
Civan Bey’in ifadesiyle Funica Holding bu uygulamalarla finansal olarak en güçlü şirketlerden biri haline geldi.
Maliyetleri düşürme çalışmalarında dikkate alınacak beş kritik adım
Uzmanlar maliyeti düşürme çalışmalarında aşağıdaki beş kritik adımın dikkate alınmasını tavsiye ediyorlar (1):
1.Maliyetleri stratejik hedeflerinizle, özellikle de müşteriye dokunan sonuçlarıyla değerlendirin. İlgili taraflarla derinlemesine analiz yapın.
IKEA’nın uygulamaları bu yaklaşımın güzel örneklerinden biridir. Şirket, müşterilerini şu ilkeyi hayata geçirmeye çağırıyor: “Birlikte tasarruf edelim.” Şirket kurucusu ilk perakende mağazasını açtığı 1958’den beri çalışanları ürün kalitesini, müşteri deneyimini, operasyonların verimliliğini etkilemeyen tasarruf fırsatlarını yakalamaya teşvik etti.
2.Ürün, faaliyet ve hizmetleri radikal bir şekilde sadeleştirin. Size yeni bir rakip geldiğini hayal edin. Bu rakip hangi ürünleri, faaliyetleri ve hizmetleri oluştururdu? Geçmişinizin ve alışkanlıklarınızın etkisinden kurtularak radikal dönüşüm ve değişim yapabileceğiniz konulara odaklanın.
Philips 2010 yılında sağlık hizmetlerine odaklanmaya, diğer alanlardan çekilmeye karar verdi. Bu sadeleştirme sağlık hizmeti stratejisini destekleyen yeni yatırımlar ve büyük yenilikler yapılmasını mümkün kıldı.
3.Mevcut uygulamalarınızı dijital olarak yeniden tasavvur edin. Dijital dönüşümü bütün uygulamalar için topluca sağlamak arzu edilen bir hedef olsa da bu oldukça uzun bir süreçtir. Büyük projeyi gerçekleştirmeye çalışırken mevcut uygulamalarınızı dijital önlemlerle daha güçlü ve verimli hale getirmeyi ihmal etmeyin.
4.Bazı iş ve hizmetleri kendiniz yapmak yerine, bu işi daha iyi yapabilecek dış kaynakları devreye alın. Her şeyi tek başınıza yapmaya çalışmayın.
Apple 2000’li yıllarda parçaların ve ürünlerin üretiminin hemen hemen tamamını ekosistem ortaklarına taşıdı. Böylece daha fazla yenilik yapma fırsatı yakaladığı gibi, genel ürün çeşitliliğini güçlendirme özgürlüğüne de kavuştu.
5.Maliyetlere sadece kriz dönemlerinde odaklanmayın. Her zaman geçerliliğini koruyan maliyet odaklı kalıcı bir sistem oluşturun.
…
Maliyet yüksekliğinin önemli sebeplerinden biri israftır. TDK sözlüğünde israf, “gereksiz yere para, zaman, emek vb.ni harcama; savurganlık” olarak tanımlanıyor. Maliyetleri düşürmenin ilk koşulu isafı önlemektir. Bir ırmak kenarında da olsak suyu israf etmemeli, ihtiyacımız kadarını kullanmalıyız.
Kapalı ekonomilerin küresel ekonomilere ve küresel rekabete evrildiği çağımızda maliyetleri kontrol ederek rekabet edebiliriz. Ancak, maliyetleri kontrol ederken, bugünü kurtarmak uğruna, şirketlerin gelecekteki gelir kaynaklarını kurutacak veya karlılığını düşürecek uygulamalardan kaçınmalıyız.
Yukarıda söylediğimizi bir kez daha tekrar edelim:
Karar verilirken acele edilmeli ancak telaşa düşmeden teenni ile hareket edilmeli, kararların doğuracağı sonuçlar çok yönlü olarak analiz edilmelidir.
(1)Vinay Couto, Paul Leinwand, Sundar Bharadwaj. Maliyetleri Azaltarak Güçlenmek. HBR Türkiye, Temmuz-Ağustos 2023
(2) İstanbul Kültür Üniversitesi 9. Aile İşletmeleri Kongre Kitabı. S 28-29.