Mütevazı liderlik - Raşit Yıldırım

Mükemmele ulaştıran liderlik

“Mükemmellik yolculuğu” başlıklı yazımda, Jim Collins’in araştırmalarından hareketle, şirketlerin iyiden mükemmele yolculuğuna rehberlik eden liderlerin en dikkat çeken özelliğini şöyle özetlemiştik:

Şaşırtıcı seviyede mütevazılık. Reklamı, gösterişi sevmezler. Mütevazılık; kişisel hırs olmadığını ifade etmekle beraber, kurumsal hırs olmadığını ifade etmez. Bu liderler kurumsal hedeflere tutkuyla bağlıdırlar. Başarılı sonuçlar alındığında pencereden dışarı bakarak başarıyı ekibine mal ederken, başarısızlıklarda aynaya bakarak kendilerini sorgularlar.

Mütevazı liderler daha başarılı oluyorlar (1)

Araştırmalar, mütevazı liderlerin katılımcı liderliğe örnek olduklarını, bilginin paylaşımını arttırarak iş birliğini teşvik ettiklerini gösteriyor.

Bir araştırmada, 2000 ile 2013 yıllarında S&P 500 listesinde yer alan 500 şirkette liderlik yapmış 185 yöneticiye, kişisel tavırları ve söylemleri incelenerek, kişilik testi yapılarak, alçakgönüllülük skoru verildi.

Mütevazı olanların düşük performans göstereceği izlenimi vermelerine rağmen piyasa performanslarının yüksek olduğu görüldü.

Mütevazı olmayıp, gösterişli olanların performanslarının ise düşük olduğu görüldü.

Çalışanlara değer verenler başarıya ulaşıyor (2)

Çalışanları motive etmek yerine, güç ve otoriteyi önceleyen, sadece kontrol ve sonuçlara odaklanan liderler ironik biçimde arzu ettikleri sonuçlara ulaşmakta zorlanıyorlar.

Sahip olunan yönetim gücü, çalışanları (insani özelliklerinde ayırarak) araçsallaştırabiliyor. Araçsallaştırılmış çalışanlar (hedeflere ulaşamama, prim kaybetme, başarısız olma gibi) korkuların etkisiyle olumlu duygular hissetmiyorlar. Olumlu duyguları olmadığı için, yeni şeyler deneme ve öğrenme dürtülerini de kaybediyorlar.

Buna karşılık mütevazı liderler kendilerinden daha az güce sahip olan çalışanlara değer vererek özgün katkılar sunmalarını teşvik ediyorlar.

Mütevazı liderler, çalışanlara işlerini nasıl daha iyi yapacaklarını dikte etmek yerine, işlerini daha iyi yapmalarına nasıl yardımcı olabileceklerini soruyorlar. Bu basit yaklaşımın güçlü etkileri olabiliyor.

Bir gıda dağıtım şirketi yönetim anlayışını gözden geçirmek istedi. Danışmanlık şirketinin önerisi ile haftalık değerlendirme toplantılarının formatını değiştirdiler. Dağıtım yapan kuryelere “daha iyi hizmet sunmanız için nasıl yardımcı olabilirim?” diye sormaya başladılar.

Kuryeciler, önceki baskıcı yönetim anlayışı sebebiyle, yönetime karşı güven zedelenmesi yaşamışlardı. Güven zedelenmesi etkisiyle başlangıçta soruları şüphe ile karşılayarak katılımcı olmadılar. Yöneticiler sormaya ısrarla devam edince güven zedelenmesi aşılmaya başladı. Bir kurye eğlenceli dil peyniri gibi yeni ürünler önerdi. Ebeveynler bu ürünleri çocuklarının öğle yemeklerine koyabileceklerdi. Başka bir kurye stok eksikliklerini daha hızlı bildirmenin bir yolunu düşündü.

Küçük değişiklikler verimli bir döngüye yol açtı. Kuryeler fikirlerinin takdir edildiğini ve uygulandığını gördükçe daha fazla fikir sunmaya başladılar.

Yenilikler şirketin daha iyi müşteri hizmeti sunmasına ve toplam performansın artmasına katkı sağladı.

Benzer bir başarı da bankacılık sektöründe yaşandı.

Yeni atanan tüketici bankacılığı müdüründen şubeleri ziyaret ederek maliyetleri düşürmek için şube müdürlerine baskı yapması bekleniyordu. Şube çalışanları bu ziyaretler için haftalarca hazırlık yapıyorlar ve endişeli bir şekilde bekliyorlardı.

Yeni müdür, ziyaretlerin niteliğini değiştirdi. Resmi gücünü empoze etmek yerine, şubeleri habersiz olarak ziyaret etmeye, çalışanlara kahvaltı ikram etmeye başladı. Kahvaltıdan sonra yaptığı toplantılarda çalışanlara şubelerinin gelişmesi için nasıl yardımcı olabileceğini sordu. Müdür bir yılda 25 şehirde 80’den fazla şubeyi ziyaret etti. Tutarlılığı ve yardım isteme konusundaki istekliliği şüpheci çalışanları ikna etti.

Başlangıçta çekingenlik yaşayan çalışanlar zamanla yeni fikirler üretmeye başladılar. Örneğin yeni bankacılık sistemi için eğitim verildi ve eski bilgisayarların bellekleri yükseltildi. Şubelerden biri bir AVM içindeydi ve banka normal mesai saatleri içinde çalışıyordu. Çalışanların önerisi üzerine banka AVM saatlerine paralel çalışmaya başladı. Ekip hafta sonları çalışmaya da istekliydi. Birkaç ay içinde şubenin gelirleri hayal edilemeyecek seviyede arttı.

Bu deneyler şirket performansını arttırdı. Müşteri memnuniyeti %54 oranında arttı. Buna karşılık şikayetler %29 azaldı. Çalışanlar daha huzurlu olarak daha fazla kazanırken banka da kazancını arttırdı.

Mütevazılığın yanlış uygulaması (3)

Mütevazı kişilikli bazı liderler, gösterişten kaçınma düşüncesiyle, başarılarını göstermez, hatta gizlerler.

Araştırmacılar, yedi farklı deneyde, başarıyı gizlemenin ilişkilere zarar verdiğini gösterdi.

Deneylerde başarıyı gizleyenler mütevazı olarak algılanıyor ancak aynı zamanda daha az yetkin ve daha az samimi görünüyorlardı.

Başarının abartılması nasıl yanlışsa, gizlenmesi veya gösterilmemesi de yanlıştır. Mükemmeliyet yolculuğunun liderlerinin başarıyı ekiplerine mal ettiklerinden bahsetmiştik. Gösterilmeyen başarı motivasyonu olumsuz etkiler, yeni başarıların oluşmasını engeller.

Başarılar abartılmadan hakkınca gösterilmelidir.

…

Mütevazı liderler çalışanlara ve bütün insanlara karşı saygı gösterirler. En çok saygıyı hak edenler saygılı olanlardır. Mütevazı liderlere saygılarla…